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En buena Filosofía, toda deducción que tiene como base hechos o verdades reconocidas, es preferible a lo que no se apoya más que en hipótesis, por ingeniosas que sean.
Diderot & D’Alembert - Discurso preliminar

Conservar, transmitir, difundir las ideas, los saberes. La cuestión no es nueva. Ha sido abordada con talento por los enciclopedistas, así como ha alimentado numerosos debates entre bibliotecarios...

Pero con la llegada de la informática, esta cuestión de gestión de conocimientos se presentará de una manera nueva. Cierto número de “visionarios”, tales como Alvin Toffler con el “choque del futuro” luego los “nuevos poderes”, Jean Jacques Servan Schreiber con “el Desafío Mundial” ponen en evidencia el lugar creciente ocupado por los saberes en los procesos de producción y el papel determinante que la informática deberá jugar en la conservación y difusión de los conocimientos. Estamos a finales de los años 70, los ordenadores se multiplican en las universidades y en los laboratorios de investigación. Poco a poco, ellos irán revolucionando el tratamiento de los conocimientos.

Su utilización para describir las obras hace nacer una nueva tecnología: la informática documental. Ella permite efectuar operaciones de indexación y de investigación sobre la creciente cantidad de obras. Se proyecta el desarrollo de grandes bancos de datos documentales capaces de indexar aspectos enteros del conocimiento humano. Se inician inmensas obras con el objeto de construir bases de datos multidisciplinarios.

Al mismo tiempo, los que investigan la inteligencia artificial, exploran una vía aún más ambiciosa. Se trata de hacer interactuar los conocimientos entre ellos. Por medio de softwares que aplican los principios de la lógica matemática, logran simular razonamientos humanos sobre fracciones de texto. Estos dispositivos, bautizados “sistemas expertos” formulan conclusiones explorando una “base de conocimientos”. Parecen capaces incluso de establecer diagnósticos (Mycin) o evaluar situaciones...

Con la llegada de Internet en los años 90, las grandes bases documentales pierden su lugar de punto de acceso central a las novedades científicas ante el desarrollo del intercambio directo entre investigadores. Las listas de correo electrónico, las noticias o “news”, luego la Web, favorecen nuevas practicas de intercambio de saber. Los “newsgroups” y otros foros electrónicos se multiplican mucho más allá de los medios científicos y técnicos. Algunos son cerrados, reservados al uso exclusivo de sus miembros, y muchos son abiertos con un objetivo altruista o militante.

Son estas experiencias de mutualidad de conocimientos y de libre publicación las que finalmente van a inspirar a los teóricos de la gestión de empresa. La gestión de conocimientos, nueva disciplina de las ciencias del management, agrupa un conjunto de recetas destinado a obtener el mejor partido del know how y de la experiencia de los asalariados de la empresa.

Utilizaremos en este texto el término inglés reconocido internacionalmente de “Knowledge Management” o KM. Pero volvamos un poco sobre estos diferentes conceptos y su evolución.

Las bases de datos documentales

A fines de los años 70, parecía entonces posible agrupar en una inmensa base de datos la documentación de numerosas bibliotecas, aun de todas la bibliotecas, y hacerla accesible a distancia gracias a la “telemática [1]”. El principio es indexar cada documento (obra, mapa, artículo...), es decir describirlo con palabras clave en un resumen. Estas descripciones son llamadas actualmente metadatos [2].

Se piensa poder ofrecer al utilizador la información exhaustiva sobre un tema, siempre que las obras del campo correspondiente hayan sido indexadas y que sea posible formular la pregunta en el lenguaje de la base de datos. En Francia se crea un instituto especializado para tratar la información científica y técnica [3] y se inicia el desarrollo de dos inmensas bases de datos para cubrir el conjunto de las ciencias y técnicas: Pascal [4] para las ciencias exactas y experimentales y Francis [5] para las ciencias humanas.

Los proyectos de bases de datos documentales se revelarán muy onerosos. Tropiezan con el crecimiento vertiginoso del número de publicaciones científicas en una situación de estancamiento relativo de sus recursos presupuestarios [6]. A esto se agregará la dificultad de encontrar descriptores comunes a varias disciplinas, sabiendo que cada escuela de pensamiento adopta un vocabulario específico, generalmente muy rico y muy preciso. Ante el crecimiento de las dificultades, numerosos proyectos serán abandonados, otros reformulados con costos más bajos. Y finalmente solamente las bases de datos más especializadas destinadas a comunidades científicas determinadas lograrán imponerse en la comunidad científica internacional. Una de las más célebres es “Medline” que posee un repertorio de más de 80 millones de artículos en ciencias médicas.

En los años 90, con la multiplicación de los sitios Web, un número creciente de documentos fue puesto en línea. Los primeros motores de búsqueda aparecen, de los cuales el más célebre es “AltaVista”. Pero es con Google en los años 2000 que los motores de búsqueda en Internet van a comenzar a destronar a las bases de datos documentales.

El aumento de potencia de los ordenadores, la estandarización de los formatos de documentos, la eficacia de las técnicas de digitalización y de reconocimiento automático de caracteres, permiten conservar íntegramente obras en forma digital. La indexación manual, muy costosa y muy dependiente de un contexto, puede ser reemplazada por una indexación automática de todas las palabras. Esos inmensos índices son explotados por motores de búsqueda cada vez más sofisticados que son capaces de tomar en cuenta el perfil del utilizador, evaluar y resumir el contenido de cada documento y clasificar los resultados por orden de pertinencia.

Como la búsqueda de algunos documentos en la montaña de información presente en la Web se parece un poco a la de un mineral en un subsuelo desconocido, se habla de “data mining”.

Los sistemas expertos o sistemas de bases de conocimientos

Se trata de otra rama del tratamiento informático de los saberes. El objeto de los sistemas expertos (SE) no es solamente encontrar información sino razonar sobre ella. Un SE se compone de un “motor de inferencia” y de un conjunto de informaciones muy estructuradas, llamado “base de conocimientos”. El motor aplica la lógica matemática a la base de conocimientos con el fin de llegar a conclusiones. Los principios lógicos son generalmente un poco improvisados para simular el carácter incierto del razonamiento humano. Mientras que la base de conocimientos está formada por reglas que constituyen la pericia en un campo. Una regla indica por ejemplo que “si el paciente tiene fiebre y la garganta enrojecida, entonces tiene muy probablemente (0,8) una angina”. El SE entabla un diálogo con el utilizador en función del contexto “¿El paciente tiene fiebre?”, “¿Es alérgico a tal medicamento? Con el fin de proporcionar un diagnóstico y proponer un tratamiento.

Los SE obtuvieron los resultados más impresionantes en el campo médico. Las primeras experiencias (sistema Mycin, DENDRAL) se revelan muy prometedores [7]. Pero finalmente los investigadores trabajan intensamente para poner a punto sistemas capaces de tratar una gran cantidad de conocimientos. El SE es tanto más eficaz en la medida en que su campo de aplicación es restringido. Los SE de hoy son muy especializados, están integrados a softwares de diagnóstico y de ayuda a la decisión.

EL SE es un dispositivo inquietante, porque presenta en forma de modelo la toma de decisión. Plantea el problema de la responsabilidad de esta decisión.

El “Knowledge Management”

El término suena bien. Responde a la lógica de marketing enseñada en las escuelas de comercio. Considera el saber como un bien de la empresa, un capital de conocimiento que conviene, en consecuencia, explotar lo mejor posible.

En el plano técnico, el KM asocia los métodos documentales: digitalización, indexación, eventualmente sistemas expertos y sobre todo listas de difusión por comunidad que comparte la misma práctica o el mismo centro de interés. Se puede considerar que el KM recicla en provecho de la empresa capitalista, tecnologías y usos de Internet nacidos en las comunidades científicas o militantes y que las hicieron eficaces.

Pero el KM no se reduce a la utilización de un conjunto de tecnologías. El objetivo es antes que nada obtener el mejor partido de los saberes de los asalariados, explicitándolos y valorizándolos. El KM es a las competencias inmovilizadas, lo que la gestión financiera es a los activos monetarios de la empresa. Se trata de obtener de ellas el mayor provecho. El KM permite de este modo administrar mejor el conjunto de las competencias de los asalariados y especialmente sacar partido de todos los talentos y saberes extra profesionales. Los conocimientos lingüísticos, técnicos, culturales que los empleados han heredado de su historia personal o han adquirido en el marco de su tiempo libre podrán ser listados. Luego los interesados son inscriptos en la «comunidad de práctica» correspondiente. Estos saberes constituyen lo que André Gorz denomina el capital humano [8]. “Las firmas deben apropiarse de la creatividad del personal, canalizarla hacia acciones y metas predeterminadas y obtener su sumisión”.

El KM es el instrumento de esta canalización. Impone a los cuadros que tienen la misión de alimentar las bases de datos el respeto de normas estrictas que permitirá comparar las experiencias. Ellos deben poner en evidencia las lecciones aprendidas, las dificultades encontradas y deducir las buenas prácticas. El conjunto de notas y de informes es registrado, indexado, archivado. La base de datos será consultada sistemáticamente para preparar cada misión. El registro de la experiencia de la empresa forma una suerte de molde intelectual al cual cada uno deberá conformarse. El KM refuerza de este modo la cultura de la empresa en el sentido de que ésta es el resultado de prácticas y de una historia colectiva. Si bien puede evitar reeditar los mismos errores, el KM estimula de esta manera el conformismo y perjudica las iniciativas originales. Los responsables deberán desarrollar una argumentación muy sólida para justificar un cambio de actitud.

Señalemos que British Petroleum (BP) estuvo entre las primeras empresas comprometidas en un vasto proyecto de KM. Mientras que el Banco Mundial se dotó de un importante servicio “para mejorar la velocidad y la calidad de los servicios, reducir los costos evitando repetir el mismo trabajo, acelerar las innovaciones y extender el partenariado en la lucha contra la pobreza.” [9]

¿El KM para el desarrollo?

Luego del Banco Mundial, varias agencias de cooperación se interesaron en el KM. Es el caso, principalmente, de Bellanet [10] con su proyecto de compartir conocimientos [11] y de OxFam que acaba de repetir una guía completa sobre el tema. [12]

Debemos interrogarnos sobre la pertinencia de conceptos salidos de las escuelas de comercio para la gestión de un servicio público o de una ONG. Hemos mostrado hasta qué punto el KM forma parte de la paleta del “management” de la empresa capitalista, apuntando a optimizar el rendimiento de su capital humano. ¿Acaso los métodos de gestión de la empresa privada cuyo objetivo es el lucro, pueden ser transpuestos en un establecimiento encargado de una misión de interés general y financiado por fondos públicos, ya sean nacionales o internacionales?

Examinemos más de cerca la introducción del KM en el Banco Mundial. En junio de 1995, James D. Wolfenson, nuevo Presidente del grupo, debe acallar las críticas de inmovilismo y de burocracia de ciertos miembros de su Consejo de Administración. Wolfenson quiere acelerar la adaptación del Banco a la “extraordinaria mutación de la economía mundial (...) que se caracteriza por el auge prodigioso del comercio mundial y de la inversión privada.” [13] Desea generalizar los métodos de gestión de las empresas privadas y hacer de la institución un organismo reactivo y competitivo, capaz de arrebatar mercados a otras instituciones de cooperación internacional.

Introduce el KM y lanza una vasta reorganización de las estructuras jerárquicas [14] y de las modalidades de evaluación del personal. Para conciliar el principio del KM, orientado hacia la valorización egoísta del capital humano de la empresa y la misión altruista de la institución, introduce la noción de Knowledge Sharing y lanza el “concepto” de “Knowledge Bank” encargado de valorizar los saberes en el Sur para luchar contra la pobreza.

En un documento de 20 páginas, traducido en varios idiomas, “saber al servicio del desarrollo” [15], el Banco nos explica muy claramente cómo se supone que el KM favorece el desarrollo. “Los países en desarrollo no tienen que volver a inventar la rueda (...) en lugar de rehacer el camino ya recorrido, pueden adquirir y adaptar una buena parte de los conocimientos disponibles en los países ricos. Como el costo de las comunicaciones no cesa de disminuir, nunca la transferencia de conocimientos ha sido tan barata” y un poco más lejos en las estrategias nacionales para reducir las desigualdades, el BM nos explica que “tres factores facilitan esta adquisición: el libre intercambio, la inversión extranjera y la explotación bajo licencia de tecnologías importadas”. Haciendo notar sin embargo que “los países en desarrollo sólo podrán sacar partido de la masa de conocimientos disponibles en el mundo si adquieren la competencia técnica requerida para investigar y seleccionar las tecnologías... asimilarlas y adaptarlas”, propone “transformar los institutos públicos de investigación en sociedades por acciones”. A la lectura de este documento escrito en el momento cumbre de la implantación del KM en el Banco, es forzoso constatar que el saber propuesto está altamente impregnado de ideología.

¿Es esa la razón por la cual los gabinetes de expertos consideran la introducción del KM en el Banco Mundial como un éxito total? En 2004 y por cincuenta años consecutivos, el Banco Mundial es clasificado por Teleos entre las 20 “empresas de saber más admiradas” [16], codeándose con BP, Shell, Ernst & Young, HP, IBM y Microsoft. Evidentemente, es más difícil saber si los mejores clientes del Banco Mundial, es decir los países menos avanzados, están satisfechos con el Banco del saber.

Estos mismos expertos hacen notar que el Banco Mundial es a la vez una empresa con una cultura dirigida hacia los saberes, y una empresa abierta a compartir el saber en colaboración. Se trata aquí de una característica específica que se encontrará en términos parecidos en OxFam [17]. La particularidad del KM para el desarrollo es que, a la vez, es un dispositivo de valorización de los saberes internos y un programa de transferencia de competencias destinado a clientes y socios.

¿Qué puede ser más generoso para el Banco que compartir su capital de saber, su cultura interna? Este procedimiento, que se inscribe en la tradición de las relaciones Norte - Sur, no es nuevo ni sorprendente. Los países donadores son llevados generalmente a imponer su cultura a los países beneficiarios de la ayuda. El KM es solo un nuevo embalaje destinado a disfrazar la relación de dominación. Esta expresión viene a renovar oportunamente nociones demasiado gastadas o consideradas paternalistas, tales como “asistencia técnica”, “fortalecimiento de las capacidades” o “desarrollo de las capacidades” [18].

¿Qué hacer con el KM?

¿Es el KM una noción esencialmente neoliberal? ¿Se puede practicar un KM alternativo cuyo objetivo no sería ni la explotación del capital humano del que nos habla André Gorz, ni la forma contemporánea de la relación de tipo neocolonial que analiza Kenneth King?

Señalemos en primer lugar que el término saberes crea una ambigüedad. “El conocimiento se adquiere por la experiencia, todo el resto no es más que información” decía Albert Einstein. El saber no se extrae, como el agua, del fondo de un pozo. No está compuesto por elementos independientes que se eligen en un almacén de repuestos. Se adquiere por la experiencia y el aprendizaje en un proceso complejo que incluye una relación de confianza entre el maestro y el alumno. Va acompañado necesariamente de la aceptación de valores comunes que legitiman ese saber.

Pero dejemos de lado el empleo impropio de la palabra “saber” con fines de marketing y veamos cuáles son las ideas fuerza del KM:

 Administrar la información relativa a la experiencia y al know how: registrar esta información en bases de datos documentales; asegurar su disponibilidad a través de dispositivos sofisticados de búsqueda de información (Data Mining); alimentar eventualmente otras herramientas de conservación de la expertise, tales como sistemas expertos;

 Favorecer la emergencia de redes de colaboradores que compartan saberes y motivaciones (comunidad de práctica); utilizar dispositivos informáticos basados sobre listas de e-mail, foros en línea, o software de trabajo en grupo [19] para animar esas redes;

 Para los KS (knowledge sharing), agreguemos el hecho de compartir informaciones (de conocimientos) entre varios donadores y el compartir informaciones (¿las mismas?) entre los donadores y sus clientes o socios.

Resulta forzoso constatar que estas prácticas de expertise colectiva, hasta se diría de inteligencia colectiva [20] han sido inventadas por comunidades que se dedican a compartir el saber. Se trata principalmente de comunidades científicas, donde la investigación fundamental no puede desarrollarse sin la libre circulación de los conocimientos. Se trata también de comunidades de desarrolladores de software libres. Una de las características esenciales de esas comunidades es la de funcionar sobre una modalidad de intercambio no mercantil que les sitúa en constante oposición con los excesos de la economía liberal [21]. Mientras que el concepto de KM está construido sobre una lógica exactamente opuesta, que consiste en recuperar los saberes no contractuales de los empleados de una empresa, canalizarlos e insertarlos en la cultura oficial de la empresa. El objetivo no es compartir, sino la ventaja comparativa en la competencia comercial.

En consecuencia, dejemos el KM a las escuelas de comercio y elijamos un vocabulario menos ambiguo y cargado de más sentido: experimentación, aprendizaje, concertación, colaboración, publicación, gestión y repartición de contenidos libres, inteligencia cooperativa.